Понимание того, что движет сотрудником на рабочем месте, — это ключевая задача современного менеджмента. Часто сотрудники сами не могут или не хотят четко сформулировать свои мотивы. Поэтому эффективный руководитель или HR-специалист должен уметь «считывать» эти мотивы не из слов, а из объективных проявлений: действий, устойчивых patterns поведения, общего отношения к работе и коллегам, а также уровня симпатии или антипатии, которые проявляются в коллективе.
Почему важно оценивать мотивы через наблюдаемые проявления?
Мотив — это внутренняя, часто неосознаваемая причина активности. Он придает трудовой ситуации личностный смысл. Прямой вопрос «Что вас мотивирует?» может дать социально ожидаемый, но неискренний ответ. Гораздо надежнее анализировать:
- Действия: Что человек делает? Какие задачи берет на себя? Как реагирует на сложности?
- Поведение: Как он ведет себя в команде? Соблюдает ли дедлайны? Инициативен ли?
- Отношение: Каково его эмоциональное и ценностное отношение к процессу работы, продукту, компании?
- Симпатия/Антипатия: К кому он тянется? С кем активно сотрудничает? Кому открыто выражает недовольство? Это яркий индикатор ценностного совпадения или конфликта.
Основные принципы оценки (на основе системно-деятельностного подхода)
Современная теория мотивации опирается на несколько ключевых идей, которые напрямую связаны с наблюдением за проявлениями:
Полимотивированность трудового поведения
Ни один поступок не вызывается одним-единственным мотивом. За активной работой могут стоять одновременно: желание заработать (материальный мотив), потребность в признании (социальный мотив), интерес к самой задаче (познавательный мотив) и страх увольнения (отрицательный мотив). Задача наблюдателя — выявить иерархию и сочетание этих мотивов по совокупности действий.
Мотив как объяснение и обоснование поведения
Люди постфактум рационализируют свои поступки, приписывая им благородные причины. Например, сотрудник, который перерабатывает из-за страха перед начальником, может говорить о «любви к работе». Наблюдение за реальными действиями (когда, как, с кем он работает) позволяет отличить истинный мотив от декларативного.
Процессуальный взгляд: как выбирается поведение?
Теории, изучающие процесс мотивации (например, теория ожиданий Врума, теория справедливости Адамса), объясняют, как человек распределяет усилия. Наблюдая за тем, на какие задачи сотрудник направляет энергию (на интересные, но неоплачиваемые, или на рутинные, но влияющие на премию), можно понять его внутренние расчеты и ценности.
Практические аспекты: что конкретно оценивать?
Для построения надежной системы мотивации необходимо системно анализировать следующие аспекты:
А. Действия и результаты
- Какие задачи сотрудник выполняет добровольно и с энтузиазмом?
- Как он реагирует на новые, незнакомые задачи? С радостью или со страхом?
- Готов ли он помогать коллегам без прямого указания?
Б. Паттерны поведения
- Пунктуальность и соблюдение сроков — часто мотивируется страхом наказания или сильным чувством долга.
- Инициативность в улучшении процессов, обычно связана с внутренним интересом, ответственностью, потребностью в самореализации.
- Качество работы «на глазок» или с перепроверкой, может указывать на мотив достижения или, наоборот, на страх критики.
В. Отношение к работе и организации
- Употребляет ли сотрудник в речи формулировки «наша компания», «наш продукт» или только «эта работа», «они (руководство)»?
- Как он реагирует на успехи и неудачи компании? С безразличием, с тревогой или с искренней радостью/печалью?
- Сохраняет ли он лояльность в периоды кризиса?
Г. Симпатии и связи в коллективе
- С кем он неформально общается в перерывах?
- Чьи мнения он уважает и чьи — игнорирует?
- Кому он доверяет важные задачи?
- Есть ли у него наставник или подопечный? Это говорит о потребности в принадлежности, признании или развитии.
Исходя из проведенного анализа, можно сформулировать ключевые итоги:
- Не верьте словам, смотрите на дела. Единственный достоверный источник информации о мотивах — это наблюдаемое, повторяющееся поведение и результаты действий.
- Ищите constellation (созвездие) мотивов. Один и тот же внешний стимул (например, премия) может подпитывать разные внутренние мотивы (стремление к лучшей жизни, желание доказать свое превосходство, потребность в безопасности).
- Отношение и симпатия — мощные индикаторы. Позитивное отношение к компании и симпатия к эффективным коллегам часто коррелируют с высокой внутренней мотивацией. Недовольство и антипатия, с демотивацией.
- Система мотивации должна быть гибкой. Поскольку мотивы полимотивированы и индивидуальны, универсального решения нет. Необходимо предлагать меню возможностей: материальные и нематериальные стимулы, возможности для роста, признания, баланса.
- Формируйте среду, где «хорошие» мотивы ведут к успеху. Если в компании поощряется только конкуренция и личный успех, это будет усиливать мотивы достижения и власти, но может убить мотивы сотрудничества и альтруизма. Нужно целенаправленно поощрять и развивать те формы поведения, которые соответствуют желаемой корпоративной культуре.